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La organización de una empresa está formada por sus estructuras, políticas y cultura, aspectos que pueden volverse disfuncionales consecuencia de los rápidos cambios en el ambiente de los negocios. Mientras que las estructuras y la política se pueden modificar, aunque con cierta dificultad, resulta mucho más complicado modificar la cultura de la empresa. No obstante, modificar la cultura corporativa de una empresa suele ser la clave para aplicar con éxito una nueva estrategia.

Pero, ¿qué es exactamente la cultura corporativa? Para la mayoría de los empresarios no resultaría sencillo definir este concepto, que algunos describen como “las experiencias, historias, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organización”. Sin embargo, si uno va a cualquier empresa, lo primero con lo que entra en contacto es con la cultura corporativa: la forma de vestir de los empleados, cómo se hablan entre sí y cómo saludan a los clientes.

Algunas veces, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgánica y se transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de los empleados. Tal es el caso del gigante de la informática Microsoft, que comenzó como una pequeña empresa. A pesar de haberse convertido en una empresa de 32,000 millones de dólares en 2003, Microsoft no ha perdido la cultura establecida por su fundador Bill Gates. De hecho, muchos son los que piensan que la cultura ultracompetitiva de Microsoft es la clave de su éxito y de su muy criticado dominio del sector informativo.

¿Qué ocurre cuando las pequeñas empresas crecen y tienen que consolidar una estructura más firme? Éste fue el caso de Yahoo! Inc. Cuando este icono de Internet enfrentaba problemas en 2001, el entonces nuevo director general, Terry Semel, impuso una cultura más prudente y conservadora en la empresa de Internet. En el nuevo Yahoo!, la espontaneidad ya no tiene cabida; y ahora lo que prevalece es el orden. Mientras que en el pasado las nuevas iniciativas que iban surgiendo de sesiones de lluvias de ideas se ponían en práctica cuanto antes, hoy son sometidas a numerosas pruebas y análisis formales. Las nuevas ideas surgen de las reuniones casi semanales de un grupo denominado “consejo de productos“, que evalúa los planes para garantizar que todos los productos reportarán beneficios a los negocios existentes de Yahoo!

¿Qué ocurre cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa común? En un estudio sobre 100 empresas que tuvieron fusiones problemáticas o fallidas, realizado por Coopers & Lybrand, 855 de los directivos entrevistados expresaron que las diferencias en las prácticas empresariales y en el estilo de la administración fueron el problema principal. Sin duda, éste fue el caso de la fusión entre la empresa alemana Daimler y Chrysler en 1998.

Las empresas de éxito podrían verse en la necesidad de adoptar un nuevo enfoque para diseñar su estrategia. El enfoque tradicional consiste en que al alta dirección diseña la estrategia y deja su aplicación en mano de los empleados de menor rango. Gary Hamel ofrece el enfoque opuesto, y afirma que las ideas estratégicas originales pueden surgir en cualquier nivel de la empresa. La alta dirección debería detectar y fomentar las nuevas ideas en tres grupos principales que suelen estar sobrepresentados a la hora de diseñar la estrategia de negocio: empleados alejados de la sede central de la empresa y empleados recién llegados a la industria en cuestión. Cada uno de estos grupos es capaz de desafiar la ortodoxia de la empresa y generar nuevas ideas.

Para desarrollar una estrategia se deben identificar y seleccionar posibles escenarios futuros. Royal Dutch / Shell Group ha sido pionero en esta labor. Un análisis de escenarios consiste en desarrollar panoramas plausibles para el futuro de una empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres. Los directivos tienen que plantearse cada escenario y preguntarse: ¿Qué hacemos si este escenario llega a presentarse? Entonces tienen que decidir qué escenario es más probable y estar atentos a las señales que, con el tiempo, confirman o contradicen dicho escenario.