Las claves para un liderazgo de largo plazo en el mercado

Cocktail Marketing | August 31, 2010

Collins y Porras trataron la pregunta relativa a qué explica el éxito duradero de las empresas en un estudio que realizaron durante seis años, titulado Built to Last. Estos investigadores de Stanford identificaron dos empresas en cada uno de los 18 sectores analizados; a una la denominaban “empresa visionaria” y a la otra “empresa referente“. Las empresas visionarias eran reconocidas como líderes del sector y eran muy admiradas; definían objetivos ambiciosos más allá del solo hecho de ganar dinero. Asimismo, superaban a las empresas referentes con un margen considerable. Entre las empresas visionarias se encontraban General Electric, Hewlett-Packard y Boeing; las empresas de referencia correspondientes eran Westinghouse, Texas Instruments y McDonnell Douglas.

Los autores descubrieron características comunes entre las 18 empresas líderes. En primer lugar, cada una de las empresas visionarias tenía un conjunto de valores propios de los que no se desviaba. Así, IBM se ha aferrado a sus principios de respeto por el individuo, la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad a lo largo de toda su historia. Y Johnson & Johnson sostiene el principio de que su responsabilidad principal es hacia los clientes, la segunda hacia los empleados, la tercera hacia su comunidad, y la cuarta es con los accionistas. El segundo punto en común es que las empresas visionarias expresan sus objetivos en términos motivadores. Xerox quiere mejorar “la productividad de las empresas” y Monsanto “quiere ayudar a acabar con el hambre en el mundo”. Según Collins y Porras, el objetivo central de una empresa no debe confundirse con los objetivos o estrategias empresariales específicos, ni tampoco debe ser una simple descripción de la línea de productos de la empresa. El tercer punto en común es que las empresas visionarias han desarrollado una visión de su futuro y toman medidas para hacerla realidad. IBM trabaja para crear un liderazgo “centrado en redes” y no simplemente como un productor líder de equipos informáticos.

En su siguiente libro, Good to Great, Collins abundó en el tema de liderazgo duradero. Definió la transición de “ser bueno a ser el mejor” como un periodo de barbecho de 10 años al que le siguen 15 años de utilidades crecientes. Collins examinó todas las empresas que han formado parte del índice Fortune 500 (cerca de 1,400) y descubrió que 11 de ellas cumplían todos los requisitos: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo. Al comparar estas 11 empresas con las 11 empresas de referencia correspondientes, llegó a una serie de conclusiones. Mientras que las mejores empresas estaban repartidas por todos los sectores, Collins descubrió que la transición de ser bueno a ser el mejor no necesariamente exigía un director general altamente calificado ajeno a la empresa, ni tecnología de punta, ni una estrategia de negocio bien definida. Más bien la clave era una cultura corporativa que hiciera pensar y actuar a los empleados de una manera disciplinada. Los líderes con una mezcla de humildad personal e integridad profesional resultaban ser los más eficaces, y las empresas que habían pasado de “ser buenas a ser las mejores” se guiaban por valores y objetivos que iban más allá del solo hecho de ganar dinero.