La gran mayoría de los bienes que adquieren los consumidores son susceptibles de clasificarse en función de los hábitos de compra. Podemos distinguir así entre bienes de conveniencia, de compra, de especialidad y bienes no buscados.

Los consumidores adquieren los bienes de conveniencia con frecuencia, de forma inmediata y con un esfuerzo mínimo. Algunos ejemplos son los productos derivados del tabaco, el jabón o los periódicos. Estos artículos se subdividen en más categorías. Por un lado, se encuentran los productos de uso común, que son los que los consumidores compran habitualmente, como por ejemplo, la ketchup Heinz, la crema dental Crest y las galletas Ritz. Los bienes de impulso son aquellos que que se adquieren sin planeación o sin esfuerzo de búsqueda. Los caramelos o las revistas pertenecen a eta categoría. Los bienes de emergencia son los que se adquieren cuando surge una necesidad apremiante (un paraguas durante una tormenta, o botas y palas durante la primera nevada de invierno). Los fabricantes colocarán los productos de impulso o de emergencia en aquellos lugares donde haya más probabilidad de que los consumidores sientan la necesidad de realizar una compra.

Los bienes de compra son aquellos artículos con los que el consumidor, en el proceso de selección y adquisición, hace comparaciones en términos de adecuación, calidad, precio y estilo. Por ejemplo, a esta categoría pertenecen los muebles, la ropa, los autos usados y los electrodomésticos de gran tamaño. Los bienes de compra también se subdivide en otras categorías. Los bienes de compra homogéneos son aquellos que el comprador considera similares en calidad pero lo suficientemente distintos en precio como para justificar las compraraciones de compra. Los bienes de compra heterogéneos son aquellos en los que las características del producto son más importantes que el precio. El vendedor de bienes de compra heterogéneos debe ofrecer una amplia variedad para satisfacer los distintos gustos individuales, y contar con una fuerza de ventas bien preparada para informar y asesorar a los clientes.

Los bienes de especialidad son aquellos productos que tienen características o identificaciones de marca exclusivas por las cuales hay un número suficiente de compradores que están dispuestos a hacer un esfuerzo de compra especial. Algunos ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, los estereofónicos, los equipos fotográficos y los trajes de caballero. Un Mercedes es un producto de especialidad porque los compradores interesados estarán dispuestos a desplazarse largas distancias para adquirir uno. Los bienes de especialidad no requieren comparaciones por parte del cliente, quien sólo invierte su tiempo en encontrar a los vendedores que le puedan ofrecer los productos deseados. Los vendedores no necesitan estar estratégicamente situados, aunque deben propiciar que los compradores potenciales los encuentren con facilidad.

Los bienes no buscados son aquellos cuya existencia desconoce el consumidor, o que, si los conoce, no piensa en adquirirlos, como por ejemplo, los detectores de humo. Los ejemplo clásicos de bienes no buscados son los seguros de vida, los lotes en los cementerios, las lápidas funerarias y las enciclopedias. Los bienes no buscados requieren un esfuerzo de marketing considerable y un importante respaldo del personal de ventas.

KOTLER, Philip y KELLER, Kevin Lane. Dirección de Marketing. Duodécima edición. México: PEARSON Prentice Hall, 2006. 374 p.

Nike saltó al estrellato n 1962. Conocida en un primer momento con el nombre de Blue Ribbon Sports, la empresa se centraba en ofrecer zapatos deportivos de gran calidad, diseñados especialmente por y para atletas. El fundador, Philip Knight, creía que se podía ofrecer a los depotisatas zapatos elaborados con alta tecnología a precios competitivos si se importaban del extranjero. El compromiso de la empresa con el diseño de calzado innovador para atletas profesionales le ayudó a crear un culto por el calzado deportivo entre los consumidores estadounidenses. Para 1980, Nike se había convertido en la primera empresa de calzado deportivo de Estados Unidos.

Desde el principio, las campañas de marketing de Nike presentaban a deportistas destacados como portavoces. La empresa firmó su primer contrato de representación con el corredor Steve Prefontaine en 1973. La actitud irreverente de Prefontaine cuadraba a la perfección con el espíritu de Nike. Las campañas con deportistas de éxito tenían sentido. Nike detectó una “pirámide de influencia”, es decir, que las elecciones de marca y producto se veían influidas por las preferencias y la conducta de un reducido número de deportistas connotados. Así, el hecho de mostrar a grandes deportistas en sus campañas publicitarias resultaba tanto eficaz como efectivo para la empresa.

En 1985, Nike firmó un contrato con el entonces debutante Michael Jordan. En esa época, Jordan era un recién llegado al mundo del baloncesto, pero personificaba el rendimiento superior. La apuesta de Nike por Jordan se vio compensada con creces: la línea de zapatos de baloncesto Air Jordan volaba de los anaqueles y, sólo en el primer año, Nike obtuvo más de 100 millones de dólares de ingresos. Jordan también contribuyó a crear la imagen psicológica de la marca.

Nike-Air-Jordan

En 1988, Nike transmitió el primer anuncio de su campaña publicitaria “Just do it”. El bombardeo mensual de 20 millones de dólares (animando sutilmente a los estadounidenses a practicar más deporte) contaba con

12 anuncios televisivos diferentes. La campaña desafiaba a toda una generación de seguidores de deporte a alcanzar sus metas, y servía como una manifesación natural de la actitud de Nike: potenciar la capacidad personal a través del deporte. La campaña mostraba a deportistas famosos, y a personas que no lo eran. Un anuncio mostraba al desconocido Walt Stack, un atleta de 80 años, corriendo sobre el puente Golden Gate como parte de su rutina matinal. El eslogan “Just do it” aparecía en la pantalla cuando Stack, sin camiseta, salía a correr en una mañana fría. La toma se iba cerrando, y Stack decía a la cámara, sin parar de correr: “La gente me pregunta cómo consigo que no me castañeen los dientes cuando hace este frío.”  Tras una pausa, Stack respondía con total naturalidad, “los dejo en el armario”.

Cuando Nike comenzó su expansión por Europa, descubrió que sus anuncios de estilo norteamericano resultaban demasiado fuertes. Los consumidores percibían la marca como demasiado orientada hacia la moda. Nike se dio cuenta de que tenía que autentificar su marca en Europa, como había hecho en Estados Unidos. Esto supuso ganar credibilidad y relevancia en los deportes europeos, sobre todo en el fútbol. Nike comenzó a patrocinar activamente ligas de fútbol juveniles, clubes locales y selecciones nacionales. Para conferir autenticidad a su marca, Nike necesitaba que los consumidores vieran deportistas, sobre todo a los ganadores, con su producto. El gran cambio llego en 1994, cuando la selección brasileña (la única selección nacional que Nike patrocinaba verdaderamente), ganó la copa del mundo. La victoria llevó a Nike a firmar

con otros equipos ganadores y, en 2003, las utilidades obtenidas en Europa sobrepasaron las de Estados Unidos por primera vez. También ese mismo año, Nike superó los 10,000 millones de dólares en ventas por primera vez.

Actualemte, Nike domina el mercado del calzado deportivo. 9 de cada 10 pares de zapatos para basloncesto, por ejemplo, son Nike. La empresa lanza cientos de zapatos cada año para 30 modalidades de deporte diferentes, lo que supone, como promedio, un nuevo estilo de zapatos para cada día del año. Los logotipos de Nike aparecen en todo tipo de productos, desde relojes de pulso hasta palos de golf y gorros de natación.

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Abraham Maslow intentó buscar una explicación a la pregunta de por qué ciertas necesidades motivan a las personas en determinados momentos. ¿Por qué una persona invierte una considerable cantidad de tiempo y energía en seguridad personal y otra en conseguir el aprecio de los demás? La respuesta de Maslow es que las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente, desde las necesidades más apremiantes a las menos apremiantes. En orden de importancia, existen necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.  Cada persona intentará satisfacer primero las necesidades más importantes. Cuando se consigue satisfacer una necesidad apremiante, después se intentará satisfacer la siguiente necesidad en importancia. Por ejemplo, un hombre hambriento (necesidad de nivel 1) no se interesará por los últimos acontecimientos en el mundo del arte (necesidad de nivel 5), ni por cómo lo perciben los demás (necesidades de nivel 3 o 4), ni siquiera por si el aire que respira es puro (necesidad 2). Sin embargo, en el momento en que consiga alimento y agua suficientes, la siguiente necesidad en importancia se convertirá en motivadora.

La Teoría de Maslow ayuda a los mercadólogos a entender cómo los diferentes productos embonan dentro de los planes, los objetivos y la vida de los consumidores.

Las empresas internacionales son conscientes de que los compradores presentan actitudes y creencias diferentes sobre marcas y productos de distintos países. Estas percepciones respecto al país de origen afectan la toma de decisiones tanto de forma directa como indirecta. Las percepciones se pueden incluir como atributo en el proceso de toma de decisiones, o como factor de influencia de otros atributos (“si el producto es francés, ha de tener estilo”). El simple hecho de que una marca se perciba como de éxito en el escenario internacional genera credibilidad y respeto. Diversos estudios han revelado lo siguiente.

• Las personas suelen ser etnocéntricas y estar predispuestas a favorecer los productos nacionales, a menos que provengan de un país con escaso desarrollo.
• Cuanto más favorable sea la imagen de un país, más prominente debería ser la etiqueta “Fabricado en…”.
• El impacto del país de origen varía con el tipo de producto. Los consumidores quieren saber dónde se fabricó un automóvil, pero no les importa el país de origen del lubricante.
• Algunos países tienen reputación como fabricantes de determinados artículos: Japón por los automóviles y la electrónica, Estados Unidos por la innovación tecnológica, las bebidas refrescantes, los juguetes, los cigarrillos y los jeans, y Francia por el vino, el perfume y los artículos de lujo.
• En ocasiones, las percepciones sobre el país de origen engloban a todos los productos de ese país. En un estudio se observó que los consumidores de Hong Kong percibían los productos estadounidenses como artículos de prestigio, los japoneses como innovadores y los chinos como baratos.

Las percepciones sobre el país de origen deben tenerse en cuenta tanto desde una perspectiva nacional como desde una perspectiva extranjero. En el mercado nacional, las percepciones sobre el país de origen podrían despertar los sentimientos patrióticos de los consumidores y recordarles su pasado. Conforme aumenta el comercio internacional, los consumidores conciben ciertas marcas como símbolos importantes de su patrimonio e identidad cultural. Los temas patrióticos se han utilizado en estrategias de marketing por todo el mundo, a pesar de que pueden carecer de exclusividad y de que con frecuencia se cae en excesos. Por ejemplo, durante la administración de Reagan en la década de los 80, toda una serie de marcas de un amplio rango de categorías (como automóviles, cerveza y ropa, por citar unos cuantos ejemplos) utilizaron temas pre-estadounidenses en su publicidad, aunque quizás sólo consiguieron diluir sus esfuerzos de marketing.

Una empresa puede elegir entre diversas opciones cuando su producto tiene un precio competitivo, pero su país de origen desalienta a los consumidores. La empresa puede considerar la coproducción con una empresa extranjera que tenga más renombre: Corea del Sur puede fabricar una fina chaqueta de piel que después envía a Italia para el acabado; o la empresa prodría adoptar una estrategia para conseguir calidad de reconocimiento internacional en su sector industrial , como es el caso del chocolate belga, el jamón polaco y el café colombiano.

Las empresas tienen la opción de dirigirse a nichos para utilizarlos con trampolín en los mercados nuevos. La empresa china líder en refrigeradores, lavadoras y sistemas de aire acondicionado, Haier, se está abriendo camino en Estados Unidos entre los estudiantes universitarios que adquieren sus mini refrigeradores de venta en Wal- Mart y otros establecimientos. Los planes de Haier a largo plazo son introducir productos innovadores, como los televisores de pantalla plana y los minibares, en otros ámbitos.

A medida, que la empresa progrese, podrá empezar a echar raíces locales par aumentar su relevancia, como ha hecho Toyota.

El término inglés e-business se utiliza para describir el uso de medios y plataformas electrónicas para hacer negocios. El comerio electrónico (o e-commerce) consiste en que una empresa permite transacciones y ventas de productos y servicios on line. Por su parte, el comercio electrónico ha generado las   compras on line y el e-marketing. Las compras on line consiste en que las empresas deciden adquirir bienes, servicios e información de proveedores en la web. Esta práctica ya ha ahorrado millones de dólares a muchas empresas. El e-marketing describe los esfuerzos que realiza una empresa por informar, comunicar, promover y vender sus productos o servicios a través de Internet. La letra “e” al principio de palabras también se utiliza para crear nuevos términos como e-finance (financiamiento a través de Internet), e-learning (aprendizaje a través de Internet) y e-service (prestación de servicios a través de internet). Pero como señalan algunos expertos, esta “e” acabará desapareciendo cuando la mayoría de las prácticas comerciales se realice on line.

Cabe diferenciar entre empresas con presencia exclusiva on line ( o pure-click), es decir, las que lanzan un sitio Web sin existencia previa como empresa, y las empresas con presencia on line y off line (también llamadas brick-and-click en inglés), es decir, las empresas consolidadas que han incorporado un sitio Web para ofrecer información o para realizar transacciones on line.

A pesar de que  Internet marcó el comienzo de una nueva era, muchas empresas desaprovecharon las oportunidades iniciales que ofrecía y cometieron muchos errores. Muchas “punto-com” fracasaron por diversas razones. Algunas se precipitaron al mercado sin la investigación o la planeación necesarias. Los sitios Web no estaban bien diseñados, y presentaban problemas de complejidad, navegación pobre, y largos tiempos de inactividad. Les faltaba la infraestructura adecuada para hacer sus entregas a tiempo y para responder a las preguntas de los clientes. Se pensaba, erróneamente, que la primera empresa en entrase en una categoría obtendría el liderazgo. Estas empresas querían explotar las economías de red, es decir, el hecho de que el valor de una red se incrementa exponencialmente con el número de usuarios conectados a ella (ley de Metcalfe). Algunas empresas simplemente entraron en el mercado con la intención de lanzar una oferta pública inicial mientras el mercado siguiera en plena efervescencia.

Moraleja: para crear un negocio on line que resulte efectivo, se necesita tanto trabajo duro y tanta planeación y paciencia como en un negocio tradicional.

Esta fase dura más que las anteriores, y plantea desafí­os importantes a la dirección de marketing. La mayoría de los productos se encuentran en la fase de la madurez de su ciclo de vida y, por tanto, la mayoría de las decisiones de la dirección de marketing se relacionan con productos maduros.

Por su parte, la fase de madurez se divide en tres subfases: crecimiento, estabilidad y declinación de la madurez. En la primera fase, la tasa de crecimiento de las ventas empieza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar. En la segunda fase, se mantienen las  ventas per cápita a causa de la saturación del mercado. La mayor parte de los consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda sustituta del producto. En la tercera fase, la de declinación de la madurez, el nivel absoluto de las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir otros productos.

La progresiva disminución en las ventas crea un exceso de capacidad en el sector, lo que conduce a la intensificación de la competencia. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevo nichos. Adoptan políticas de fuertes descuentos y de precios de liquidación del catálogo. Incrementan sus gastos publicitarios y de distribución, a la vez que sus presupuestos de investigación y desarrollo, con la finalidad de introducir nuevas mejoras en los productos y de desarrollar extensiones de línea. También actuán como proveedores de las marcas del distribuidor. Comienzan entonces un periodo convulsivo, y los competidores más débiles se retiran del mercado. En esta fase, la industria consiste en un conjunto de comperidores bien afianzados cuyo objetivo básico es incrementar o mantener la participación de mercado.

Existen pocas empresas grandes que dominan el sector (quizás una líder en calidad, otra en servicios, y otra en costos), que atiendan a todo el mercado y obtienen sus utilidades, principalmente, a través de amplio volúmenes de ventas y costos bajos. En torno a estas empresas dominantes existen multitud de empresas expertas en nichos, que incluyen especialistas de mercado o de producto y empresas de costumización. El problema al que se enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las “tres grandes” y obtener utilidades mediante un volumen elevado y un costo bajo, o seguir una estrategia de nichos y obtener utilidades mediante un volumen bajoy un gran margen de ganancia.

Algunas empresas abandonan los productos más débiles y se concentran en los más rentables o en los productos nuevos. Sin embargo, con esta estrategia olvidan el gran potencial que aún conservan muchos productos y mercados en la fase de madurez. Los sectores que solían considerarse maduros (automóviles, motocicletas, televisores, relojes, cámaras) resultaron ser lo contrario con la entrada de los fabricantes japoneses, quienes descubrieron cómo ofrecer un nuevo valor a los consumidores. Algunas marcas aparentemente en agonía, como RCA, Jell-O y Ovaltine, lograron recuperaciones en las ventas a través de un ejercicio de imaginación de marketing. El resurgimiento de la popularidad de Hush Puppies en el sector del calzado es un caso digno de mención como ejemplo del renacimiento de marcas casi olvidadas por completo.

1. Método científico: Una investigación de mercados efectiva utiliza los principios del método científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y comprobación.
2. Creatividad en la investigación: Lo ideal es que la investigación de mercados desarrolle caminos innovadores para solucionar un problema. Por ejemplo, una empresa de ropa para jóvenes proporcionó videocámaras a adolescentes y luego utilizó los videos que estos realizaron para ponerlos en los locales a los que acuden los clientes de esas edades.
3. Uso de métodos múltiples: Los investigadores de mercados huyen de la confianza exclusiva en un método. Reconocen también la convivencia de utilizar dos o tres métodos para obtener un mayor grado de confianza.
4. Valor y costo de información: Los investigadores de mercados tienen interés en compara el valor de la información con su costo. Los costos de la investigación son fáciles de cuantificar, pero su valor es más difícil de determinar, ya que esto depende de la validez y confiabilidad de los datos y de la disposición de la dirección para aceptarlos y actuar en consecuencia.
5. Un escepticismo sano: Los investigadores de mercados deben mostrar un escepticismo sano ante las presunciones realizadas por los ejecutivos sobre el funcionamiento del mercado. Están alerta para detectar los problemas causados por los “mitos del marketing”.
6. Sentido ético: La investigación de mercados beneficia tanto a la empresa patrocinadora como a sus clientes. Sin embargo, el uso inadecuado de la investigación de mercados puede dañar o molestar a los consumidores, quienes podrían pensar que se está invadiendo su privacidad o que se está utilizando una artimaña para venderles.

Ante la explosiva popularidad de los videojuegos entre los consumidores más jóvenes, muchos publicistas han adoptado la actitud de “Si no puedes vencer a tu enemigo, únete a él”. Los videojuegos online tienen un gran atractivo. Se calcula que 58 millones de personas se entretuvieron con estos juegos en 2002, y que la mitad son mujeres con una edad promedio de 28 años. Las mujeres parecen preferir los acertijos y los juegos en equipo, mientras que los hombres se inclinan por los juegos de competición o de simulación. Desarrollar un juego de primera cuesta entre 100,000 y 500,000 dólares, y se puede jugar en el sitio Web del patrocinador, en portales de juego, o incluso en restaurantes. La cadena NTN iTV Network es una cadena interactiva que lleva juegos de entretenimiento y deportes a cerca de 3,600 establecimientos de Estados Unidos, entre los que se cuentan Applebee’s, Bennigan’s y tigFriday’s, entre otros.

7-Up, McDonald’s y Porsche han protagonizado videojuegos. Honda desarrolló un juego que permitía a los jugadores elegir un Honda y hacer zoom en diversas calles de la ciudad que mostraban el logotipo de la empresa. En los tres primeros meses, 78,000 personas jugaron ocho minutos en promedio con este videojuego. El costo por cada mil personas fue de siete dólares, cifra inferior a los 11.65 dólares que habría costado un anuncio televisivo con el mismo alcance. Los mercadólogos recopilan información muy valiosa sobre los consumidores cuando estos se registran para jugar, y suelen pedir su consentimiento para enviarles mensajes de correo electrónico. De todos los jugadores que se registraron para divertirse en el juego de Ford Escape, el 54% aceptó recibir mensajes por correo electrónico.

El ejército estadounidense también ha recurrido a los videojuegos como parte de su arsenal de marketing. Consciente de que el 90% de su audiencia se conecta a internet, al menos una vez por semana, el ejército estadounidense decidió hacer desde su sitio Web el eje de su nueva campaña “Army of One”. El sobrio sitio Web del ejército incorporó gráficos animados muy modernos y una sala de chat. La pieza central era un juego llamado “El Ejército de los Estados Unidos: Operaciones”, al que cada fin de semana jugaba medio millón de personas. El ejército también patrocinó un auto NASCAR e hizo una gira por universidades e institutos en uno de sus vehículos Hummer en el que se colocó un aro de básquetbol; para llamar aún más la atención, del vehículo salía música hip-hop a todo volumen. Además, el famoso director de la película Top Gun, Tony Scott, grabó un anuncio para una campaña televisiva en el que aparecían soldados verdaderos en situaciones reales. Esta campaña se respaldó con una serie de anuncios en medios impresos, y un número telefónico gratuito que recibió más de 201,000 llamadas. En total, la campaña prácticamente duplicó el número de personas con mejores resultados en las pruebas de aptitudes y con mayor formación académica se enrolaran en el ejército estadounidense.

Algunos críticos afirman que las grandes empresas de productos envasados tienden a invertir demasiado en publicidad sólo para asegurarse de que su inversión no sea raquítica, mientras que las empresas industriales infravaloran la importancia de crear imagen corporativa y de marca, y tienden a gastar poco en publicidad.

Aunque la publicidad se trata con un gasto corriente desde un punto de vista contable, en realidad parte de ella es una inversión en la creación de brand equity.

A continuación veremos 5 factores específicos que conviene considerar en la elaboración de un presupuesto de publicidad:

1. Fase del ciclo de vida del producto: Los nuevos productos suelen recibir mayores presupuestos de publicidad para darlos a conocer en el mercado e incitar a la prueba. Las marcas consolidadas reciben presupuestos más bajos, en forma de porcentaje de las ventas.
2. Participación de mercado y base de consumidores: Las marcas con una gran participación de mercado requieren menos inversión en publicidad, que corresponde a un porcentaje de las ventas y se destina a consevar el nivel de participación de mercado. Si se desea incrementar la participación aumentando el tamaño del mercado, será necesario invertir más dinero. Si se toma como medida el costo por exposición, resulta menos costoso llegar a los clientes de marcas con mayor participación de mercado que a lo de las marcas con menor participación.
3. Competencia y saturación: En un mercado con muchos compertidores y grandes gastos en publicidad, se deberá intensificar la publicidad de una marca si se quiere hacer llegar el mensaje. Incluso con una saturación mínima de publicidad, aunque no sea de competidores directos, es necesario promover la marca más intensivamente.
4. Frecuencia de la publicidad: El número de repeticiones necesarias para que el mensaje quede en la mente de los consumidores determina también el presupuesto de publicidad.
5. Naturaleza sustituible del producto: La marcas de categorías menos diferenciadas o de productos básicos (cerveza, bebidas refrescantes, bancos y aerolíneas) requieren más publicidad para diferenciar su imagen. La publicidad también es importante cuando una marca ofrece características o beneficios físicos únicos.

En un estudio sobre asignación de presupuestos, Low y Mohr descrubrieron que los directivos destinan menos fondos a la publicidad cuando: 1. las marcas avanzan hacia una fase más madura de su ciclo de vida; 2. existe una gran diferenciación entre marca rivales; 3. los gerentes reciben recompensas por los resultados a corto plazo; 4. los minoristas reciben recompensas por los resultados a corto plazo; 4. los minoristas tienen más poder, y 5. los gerentes tienen menos experiencia con la empresa.

La publicidad es cualquier tipo de comunicación impersonal remunerada, en la que un patrocinador conocido presenta y promueve ideas, productos o servicios. Los anuncios constituyen una forma efectiva de diseminar mensajes, ya sea para crear preferencia de marca o para educar a los consumidores.

Las empresas realizan su publicidad de diferentes maneras. En las empresas pequeñas, la publicidad es administrada por algún empleado del departamento de ventas o marketing, que trabaja en colaboración con una agencia de publicidad. En el caso de las grandes empresas, existe un departamento de publicidad, cuyo director se reporta al director de marketing. Las funciones del departamento son proponer un presupuesto, desarrollar una estrategia, aprobar anuncios y campañas y administrar la publicidad de correo directo, los exhibidores de los intermediarios, así como las demás formas de publicidad.

La mayoría de las empresas contratan a una agencia externa para la creación de campañas y para seleccionar y comprar espacio en los medios de comunicación masiva. En la actualidad, las agencias de publicidad se está n redefiniendo como empresas de comunicación que ayudan a los clientes a mejorar la eficacia general de sus comunicaciones y les ofrecen asesoría práctica y estratégica sobre numerosas formas de comunicación.

En el desarrollo de un programa de publicidad, los gerentes de marketing siempre deben comenzar por la identificación del mercado meta y de sus motivos de compra. Una vez que lo identifican, se encuentran de posibilidad de tomar las cinco decisiones principales, conocidas en inglés como las cinco M:

• Misión – ¿Cuáles son los objetivos de publicidad?
• Dinero – Esto es, money, en inglés, ¿Cuánto se puede gastar?
• Mensaje – ¿Qué mensaje debe transmitirse?
• Medio – ¿Qué medio de comunicación conviene utilizar?
• Medida – ¿Cómo se deberían evaluar o medir los resultados?

Starbucks abrió sus puertas en 1971, en un momento en el que el consumo de café en Estados Unidos llevaba 10 años a la baja. Este declive era producto de la competencia entre las principales marcas de café, que basaban su competencia en el precio. En consecuencia, utilizaban granos de café de bajo precio para reducir costos, en detrimento de la calidad del producto. Los fundadores de Starbucks decidieron experimentar con un nuevo concepto: una tienda que sólo vendiera café importado de le mejor calidad, junto con los enseres necesarios para prepararlo. La tienda original no ofrecía tazas de café, sino sólo granos de café. Para tomar una buena  taza de café, uno tenía que prepararlo en casa.

Howard Schultz llegó a Starbucks en 1982 y concibió una nueva posibilidad para la empresa. Durante un viaje de negocios a Milán, Schultz entró en una cafetería y experimentó la gloria al probar su café exprés. “En Estados Unidos no tenemos nada similar. Esto es como la extensión del porche delantero de la casa de los consumidores. Es una experiencia emocinal“, pensó. En ese momento supo que quería llevar ese concepto a Estados Unidos. Schultz se puso manos a la obra para crear un ambiente en los establecimientos Starbucks que combinara la elegancia italiana con la informalidad estadounidense. Schultz concibió un Starbucks que ofreciera un trato personal a sus clientes, un “tercer lugar“, un punto de reunión cómodo y social, que sirviera de puente entre la oficina y el hogar.

La expansión geográfica en Estados Unidos se planeó con sumo cuidado. El equipo prefirió que todos los establecimientos fuesen propiedad de la empresa en lugar de instaurar un sistema de franquicias, para cultivar una imagen de calidad sin precedentes. Starbucks no quería que se descuidaran los detalles, puesto que ésta había sido la causa original del declive en el consumo de café en Estados Unidos.

Starbucks utilizó una estrategia de expansión concéntrica, mediante la cual las cafeterías llegaban a un nuevo mercado por grupos. En cada región, una ciudad servía de centro de operaciones. En los mercados más grandes la empresa abrió 20 cafeterías como mínimo durante los dos primeros años. Desde el centro de operaciones, Starbucks se extendía a nuevos mercados: ciudades satélite de menor tamaño y zonas suburbanas.

Esta saturación deliberada con fecuencia supone una reducción del 30% en las ventas de una cafetería como consecuencia de la apertura de otra. Pero este descenso en los ingresos se compensa con la eficiencia de costos de marketing y de distribución, y con el fomento de la idea de comodidad y convenencia de la cadena. Un cliente promedio entra en Starbucks 18 veces al mes.

Starbucks se extendió a Tokio en 1996. Aunque los detractores pensaban que los japoneses con su elaborada tradición del té, nunca beberían café en tazas de papel, pero demostró que estaban equivocados. El volumen de ventas anuales de las cafeterías japonesas es 2.5 veces mayor que el que se registra en Estados Unidos. En la actualidad hay más de 500 establecimientos en Japón, y constituye la región más rentable del mundo para la empresa.

En 1998 adquirió Seattle Coffee Company, con sede en Londres. En 2001, hizo su primera incursión en el Continente Europeo con la apertura de cafeterías en Suiza y Austria, y a continuación en España, Alemania y Grecia. Resulta sorprendente que se revele contra la tendencia europea y prohíba fumar en sus establecimientos. Cerca del 40% de los europeos son fumadores. Esta controvertida política contra el tabaquismo tuvo una respuesta positiva, porque la formuló en relación con el café y no con la salud. En la cafetería hay carteles que dicen “El aroma del café sólo se conserva en espacios sin humo”, y a continuación se agradece a los clientes por no fumar.

Howard Schultz dejó la dirección general en el año 2000, pero sigue siendo presidente y “director de la estrategia mundial“. En la actualidad Starbucks tiene más de 7,400 cafeterías, de las cuales 1,460 están fuera de Estados Unidos, repartidas por 30 países. El objetivo de Schultz es llegar a 25,000 establecimientos; quiere que Starbucks  llegue a todos los países del mundo, aunque hay uno en especial que está en la mira: Italia, el punto de partida de todo el concepto Starbucks.

Las empresas pueden preparar hasta 90 tipos de cálculos de la demanda diferentes. La demanda se puede medir para seis niveles de producto diferentes, desde cinco niveles de espacio y desde tres niveles de tiempo.

Cada medidad de la demanda se utiliza para un fin diferente. Una empresa podría predecir la demanda a corto plazo para un producto en concreto con el fin de solicitar materias primas, planear la producción y solicitar un crédito; o podría prever la demanda regional para su principal línea de productos para decidir si debe crear un centro de distribución regional.

Los pronósticos también dependen del tipo de mercado. El tamaño de un mercado depende del número de compradores que existe para una determinada oferta. Sin embargo, existen muchas formas productivas de desglosar el mercado.

• El mercado potencial es el conjunto de consumidores que presenta un nivel de interés suficientemente elevado por la oferta de mercado. Sin embargo, el interés del consumidor no es suficiente para definir el mercado; los consumidores potenciales deben tener un ingreso suficiente y deben tener acceso a la oferta de mercado.
• El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tienen interés por una oferta, que cuentan con los ingresos necesarios para adquirirla y que disponen de acceso a la misma. Para determinadas ofertas, la empresa o el gobierno podría restringir las ventas a ciertos grupos. Por ejemplo, un Estado podría prohibir las ventas de determinadas motocicletas a los menores de 21 años. Los adultos restantes constituyen el emrcado calificado disponible, es decir, el conjunto de consumidores resantes constituyen el mercado calificado disponible, es decir, el conjunto de consumidores restante que tiene interés por la oferta, cuenta con el ingreso necesario, tiene acceso a ella y además está calificado para adquirirla.
• El mercado meta es la proporción del mercado calificado a la que la empresa decide atender. La empresa podría decidir concentrar sus esfuerzos de marketing y de distribución en la costa oriental de Estados Unidos. La empresa venderá a un número determinado de compradores del mercado meta.
• El mercado penetrado es el conjunto de consumidores que adquieren el producto de la empresa.

Estas definiciones constituyen una herramienta útil para la planeación del mercado. Si la empresa no está satisfecha con las ventas actuales, puede tomar una serie de medidas. Puede intentar atraer a un mayor porcentaje de compradores de su mercado meta. Puede reducir el numero de requisitos necesarios de los compradores potenciales. Puede expandir su mercado disponible abriendo un centro de distribución en otro lugar o reduciendo su precio. O también puede reposicionarse en la mente de sus clientes.

El marketing holístico incluye el concepto de marketing social y la comprensión de los principales temas de interés público, así como del contexto ético, ambiental, legal y social de las actividades y programas de marketing. Las causas y los efectos de las acciones de marketing van más allá de la empresa y del consumidor hasta afectar a la sociedad en su conjunto. La responsabilidad social también requiere que los mercadólogos consideren la función que están desempeñando y que podrán desempeñar en términos de bienestar social.

Las empresas que satisfacen con excelencia las necesidades de sus consumidores a corto plazo, ¿actúan siempre guiadas por el bien de los consumidores y de la sociedad a largo plazo? Estudiemos el siguiente argumento:

El sector de la comida rápida, particularmente el de las hamburguesas, ofrece alimentos muy sabrosos, pero poco saludables. las hamburguesas tienen un alto contenido de grasa y los restaurantes fomentan el consumo de papas fritas y pasteles, productos ricos en almidón y grasas. Los productos se sirven en un envase práctico que genera gran cantidad de residuos. Al satisfacer las necesidades de sus clientes, estos restaurantes podrían estar dañando la salud de los consumidores y provocando problemas ambientales.

Algunas empresas como McDonald’s admiten estas críticas, por lo que han añadido productos más saludables en sus menús (por ejemplo, ensaladas) y han iniciado iniciativas ecológicas (por ejemplo, sustituir la espuma de poliestireno de los envoltorios de las hamburguesas por envoltorios de papel y cartones reciclados ligeros). Recientemente McDonald’s Corp., que adquiere anualmente cerca de 2,500 millones de libras (unos 1,135 millones de kilogramos) de pollo, ternera, cerdo para sus 30,000 restaurantes de todo el mundo lanzó su mayor iniciativa ecológica hasta la fecha, solicitando a sus proveedores que eliminaran el uso de antibióticos, empledos en humanos, en la cría de ganado, especialmente cuando estos productos se destinan a la engorda rápida de pollos, cerdos y, aunque son menor frecuencia, a la de terneras. “Se ha demostrado que la eficacia de los antibióticos en humanos es cada vez menor, así que empezamos a pensar cómo podríamos colaborar nosotros”, afirma Bob Langert, director de responsabilidad social de McDonald’s.

El enfoque de marketing social sostiene que las organizaciones deben identificar las necesidades, los deseos y los intereses de su público meta, y satisfacerlos de manera más eficiente que sus competidores de forma tal que perseveren o incrementen el bienestar de los consumidores y de la sociedad a largo plazo.

Un gran número de empresas, como Body Shop, Ben & Jerry’s y Patagonia, han obtenido ventas y ganancias considerables mediante la adopción y práctica de un derivado del enfoque de marketing social denominado el enfoque de marketing con causa. Pringle y Thomson lo definen como todas aquellas actividades mediante las cuales uan empresa con una imagen, producto o servicio en el mercado establece una relación de compromiso o colaboración con una o más “causas” para beneficio mutuo.

Las empresas ven este enfoque como una oportunidad de mejorar su reputación empresarial, crear conciencia social, fortalecer la lealtad del cliente, incrementar las ventas y aumentar su presencia en los medios de comunicación. Estas organizaciones consideran que los consumidores exigirán a las empresas un mayor compromiso ético, más allá de los beneficios racionales y emocionales.

COBRANDING Normalmente, los productos se combinan con productos de otras empresas de numerosas maneras. Un fenómeno emergente es del cobranding, también denominado marcas duales o paquetes de marca, que consiste en la combinación de dos o más marcas existentes en un único producto y/o que se comercializan juntas de alguna manera. Un tipo de cobranding es del cobranding de una misma empresa, como cuando General Mills anuncia al mismo tiempo Trix y el yogurt Yoplait . Otra forma más de alianzas de marca es el de las joint venture, como es el caso de los focos de General Electric y Hitachi en Japón, y el de las tarjetas de crédito Citibank AAdvantage. También están los cobranding de patrocinio múltiple, por ejemplo Taligent, una alianza tecnológica de Apple , IBM y Motorola. Por último, existe el cobranding entre minoristas, en las que dos establecimientos minoristas, por ejemplo dos restaurantes de comida rápida, utilizan la misma ubicación para optimizar tanto el espacio como las utilidades.

La ventaja principal del cobranding es que entre todas las marcas que participan es factible posicionar un producto de manera muy efectiva. Asimismo, se generan más ventas en el mercado meta existente y posibilidades adicionales con consumidores y canales nuevos. Los cobranding también reduce los costos de lanzamiento de producto, puesto que se combinan dos imágenes bien conocidas, lo que acelera la adopción del mismo. Por último esta estrategia es útil para conocer a los consumidores y cómo se dirigen a ellos otras empresas. Los fabricantes de automóviles se han beneficiado considerablemente del cobranding.

Las desventajas potenciales de esta estrategia son los riesgos que implica y la falta de control sobre la confusión que podría generarse al mezclar dos marcas en la mente de los consumidores. Las expectativas de los consumidores sobre el nivel de implicación y compromiso con el cobranding con frecuencia son elevadas, de modo que unos resultados insatisfactorios podrían tener repercusiones negativas para las marcas de la alianza. Si alguna de las marcas ya se ha aliado previamente con otras, se corre el riesgo de sobreexposición que dilurá o transferirá cualquier asociación. También es posible que se pierda concentración en las marcas existentes.

Una condición necesaria de este tipo de alianzas es que todas las marcas participantes tengan un capital de marca independiente (que la marca sea conocida y que tenga una imagen positiva suficiente). El requisito más importante es que las marcas armonicen de forma lógica, de modo que la combinación resultante o las actividades de marketing maximicen las ventajas de las marcas individuales y minimicen sus desventajas. Los estudios realizados demuestran que los consumidores tienden a aceptar las alianzas más favorablemente si las marcas son complementarias que si son similares.

En 1960, Procter & Gamble podía llegar al 80% de las mujeres estadounidenses en un comercial de Tide de 30 segundos de duración, que se transmitiera de forma simultánea en tan sólo tres canales: NBC, ABC y CBS. En la actualidad, este mismo anuncio se tendría que emitir en 100 canales para lograr los mismos efectos de marketing, y aún así, se correría el riesgo de que los consumidores se lo “saltaran” al contar con grabadores personales de video como TiVo o Replay TV. De hecho, Yankee Group realizó un estudio titulado “La muerte de los comerciales de 30 segundos“, en el que se calcula que en 2007 se malgastarán cerca de 5,500 millones de dólares de inversión en publicidad.

Los culpables de este declive de la que era la forma más eficaz de tener éxito en el marketing de consumo, son dos. En primer lugar, la fragmentación de la audiencia estadounidense, y, con la llegada de Internet y de la tecnología digital, la fragmentación de los medios de comunicación que llegaban a los consumidores. Los índices de audiencia no han hecho más que caer desde los años 70. La novedad es la proliferación de diversas opciones de medios de comunicación y entretenimiento: desde cientos de canales de televisión por cable y estaciones de radio, miles de revistaso off line y on line, e innumerables sitios Web, videojuegos y teléfonos celulares. Los consumidores no sólo tienen más opciones en lo referente al medio que van a utilizar, sino que además pueden elegir si desean recibir contenido comercial, y en caso afirmativo, de qué forma.

Y esto es parte de la segunda fuerza detrás del fracaso del comercial de 30 segundos. Los nuevos grabadores de video personal o sistemas PVR permiten al consumidor eliminar los anuncios gracias al botón de avance en el control remoto. En un estudio, el Yankee Group calcula que en 2008 , 25 millones de hogares estadounidenses, o lo que es lo mismo, el 20% del total, tendrá un sistema PVR en casa, y que entre el 65% y 70% no verá los comerciales. Internet supone una amenaza aún mayor, con una penetración en Estados Unidos de 150 millones de usuarios, quienes tienen la posibilidad de elegir si desean ver un anuncio o no, con tan sólo hacer click sobre un icono.

Así, los publicistas incorporan una variedad de nuevas herramientas de comunicación a sus planes de comunicación integral, muchas de las cuales están en el límite entre la publicidad y el entretenimiento. Los participantes de las series Survivor de CBS subsistieron a base de Doritos de Frito-lay, de Mountain Dew de Pepsi-Cola, o de la cerveza Budweiser de Anheuser Busch. Las empresas también utilizan patrocinios televisivos exclusivos. La serie 24 de la cadena Fox se estrenó con un único patrocinador: el Ford 150. En lugar de cortar la serie en infinidad de pausas publicitarias con diferentes comerciales, se emitía una mini película de tres minutos (con un estilo similar al de la serie y en la que aparecía el vehículo en cuestión), tanto antes como después del programa. Además el personaje principal conducía un Ford Explorer en la serie. Otros publicistas van más allá de la televisión. Nike Europa consiguió una base de jugadores inmensa a nivel mundial para los partidos de fútbol on line que ha lanzado en los últimos tres años.

• Las tarjetas Hallmark fracasaron al entrar en Francia. A los franceses les desagradan los mensajes empalagosos y prefieren escribir sus propias tarjetas de felicitación.
• Philips logró generar ganancias en Japón sólo después de que redujo el tamaño de sus cafeteras para que cupieran en las pequeñas cocinas de ese país, y el de sus máquinas de afeitar para que se ajustaran a las pequeñas manos de los japoneses.
• Coca-Cola tuvo que retirar de España su presentación de dos litros después de descubrir que en pocos hogares españoles habían refrigeradores con espacio suficiente para guardar botellas de esas dimensiones.
• El producto Tang de General Foods fracasó en Francia porque se posicionó como un sustituto del jugo de naranja para el desayuno. Los franceses casi no consumen jugo de naranja, y menos en el desayuno.
• Las Pop-Tarts de Kellogg’s fueron un fracaso en Gran Bretaña porque el porcentaje de hogares con tostadores era significativamente más bajo que en Estados Unidos, y porque el producto era demasiado dulce para el gusto de los británicos.
• En un principio, la pasta dental Crest de Procter & Gamble fracasó en México porque se utilizó la misma campaña que en Estados Unidos. Los mexicanos no se preocupan tanto por la prevención de las caries, por lo que no les atrajo la publicidad basada en información de carácter científico.
• General Foods gastó millones de dólares al tratar de introducir en el mercado japonés sus mezclas en polvo para preparar pasteles. La empresa pasó por alto el hecho de que sólo el 3% de los hogares japoneses tienen horno.
• La cera para pisos S.C. de Johnson fracasó en Japón. El producto hacía muy resbalosos los pisos y la empresa no recapacitó en el hecho de que los japoneses acostumbran quitarse los zapatos para estar en casa.

Walt Disney Company, un gigante mundial del entretenimiento con una factura anual de 27,000 millones de dólares, es consciente de que los consumidores valoran la marca Disney: una experiencia de diversión y de entretenimiento popular basada en los valores familiares tradicionales. Disney responde a estas preferencias de los consumidores llevando su marca a diferentes mercados. Suponga que toda una familia va a ver una película de Disney, la pasa estupendamente, y desea prolongar la experiencia. Disney Consumer Products, una división de WaltDisney Company, les ofrece esa posibilidad mediante líneas de productos destinadas a grupos de edad específicos.

Veamos el ejemplo de la película Piratas del Caribe de 2003, Disney diseño un paseo en sus parques temáticos, un programa de comercialización, un videojuego, una serie de televisión y una historieta. La estrategia consiste en crear segmentos de consumidores en torno a cada uno de sus personajes, desde los clásicos Mickey Mouse y Blancanieves hasta los más modernos como Kim Possible. Cada marca se diseña para un grupo de edad y un canal de distribución específicos.

En lo relativo a la televisión, Disney Channel es el canal de audiencia para niños con edades comprendidas entre los seis y los 14 años, y Playhouse Disney está dirigido a niños de edad preescolar (entre los dos y los seis años). Otros productos, como la tarjeta Visa de Disney, se destina a adultos.Los titulares de estas tarjetas obtienen un “dólar Disney” por cada pago de 100 dólares que realizan con la tarjeta, y después pueden canjearlos por productos o servicios Disney. Disney está presente hasta en Home Depot, con una línea de colores de pintura para habitaciones infantiles en cuyo muestrario aparece el símbolo de las orejas de ratón de Mickey Mouse.

Disney también ha concedido licencias para productos alimenticios a través de acuerdos sobre las marcas de sus personajes. Por ejemplo, en el yogurt Disney Yo-Pals aparecen Winnie Pooh y sus amigos. Estos yogures están destinados a preescolares y contienen historietas ilustradas bajo la tapa, lo que fomenta el hábito de la lectura y la curiosidad de los niños.

La integración de todas las líneas de productos Disney aparece en el programa de televisión de la empresa “Kim Possible“. En la serie se pueden seguir las aventuras de una estudiante típica de secundaria que en sus tiempos libres salva al mundo de villanos perversos. Este programa es el de mayor audiencia en su horario, lo que ha llevado a las siete divisiones de Disney Consumer Products de la empresa a fabricar toda una gama de artículos de Kim Possible. Entre estos productos podemos encontrar:

• Disney Hardlines-papelería, loncheras, alimentos, artículos de decoración.
• Disney Softlines-ropa deportiva, de cama, de día, accesorios.
• Disney Toys-figuras de personajes de acción, peluches, muñecos rellenos, muñecos de felpa, muñecos de de moda y juguetes diversos.
• Disney Publishing-agendas, novelas infantiles, historietas.
• Walt Disney Records-banda sonora de Kim Possible.
• Buena Vista Home Entertainment-DVD/video.
• Buena Vista Game-GameBoy Advance.

Walt Disney creó a Mickey Mouse en 1928 (Walt quería bautizar a su creación como Mortimer, pero su esposa le convenció  de que Mickey Mouse sonaba mejor). El primer largometraje musical animado de Disney fue Blancanieves y los siete enanos, que se estrenó en 1937. En la actualidad, el dominio de las ofertas Disney es impresionante: más de tres mil millones de productos con el dibujo de Mickey Mouse al año acaban en manos infantiles. Pero como dijo Walt Disney: “Sólo espero que nunca se nos olvide algo:que todo empezó con un ratón.“

Es importante distinguir entre tres categorías especiales de ciclos de vida: estilos, modas y tendencias fugaces. Un estilo es una forma de expresión básica y distintiva en algún campo de la actividad humana. Por ejemplo, los estilos aparecen en los hogares (colonia, rústico, Cape Cod), en la vestimenta (formal, informal, original), y en el arte (realista, surrealista, abstracto). Un determinado estilo puede mantenerse durante generaciones, y estar una veces a la moda y otras no. Una moda es la aceptación generalizada de un estilo en un campo determinado. Las modas atraviesan cuatro etapas: distinción, imitación, difusión masiva y declinación.

La duración del ciclo de vida de una moda es difícil de predecir. Un punto de vista afirma que las modas terminan porque representan un determinado compromiso de compra de un producto, y en un momento dado, los consumidores comienzan a buscar atributos distintos a los que ofrece ese producto. Por ejemplo, cuando se fabrican autos cada vez más pequeños, éstos resultan menos confortables, por lo que un número creciente de comprados empieza a buscar vehículos más grandes. Es más, llega un momento en que son demasiados los consumidores que adoptan esta moda, por lo que la tendencia se revierte. Otra perspectiva apunta a que la duración de un ciclo de vida particular depende de la medida en que una moda satisfaga una necesidad genuina, resulte consistente con otras tendencias sociales, se ajuste a normas y valores sociales, y no encuentre limitaciones tecnológicas en su desarrollo.

Las tendencias pasajeras son modas que llegan rápidamente, se adoptan con gran interés, repuntan muy pronto, y caen de forma estrepitosa. Las tendencias pasajeras no sobreviven porque no satisfacen una necesidad imperiosa. En marketing, se considera un ganador a al persona capaz de reconocer pronto una tendencia pasajera y convertirla en unproducto con poder de permanencia.

Actualmente,  las franquicias representan más de un billón de dólares de las ventas anuales en Estados Unidos, y cerca de un tercio del total de transacciones minoristas. En ese país, más de 320,000 pequeñas empresas son franquicias y emplean a uno de cada 16 trabajadores. Esta cifra no debería resultar sorprendente en una sociedad donde prácticamente resulta imposible encontrar una manzana o una calle de los suburbios sin ver un McDonald’s, un Jiffy-Lube, un Supercuts o un 7-Eleven.

En un sistema de franquia, los franquiciatarios son un grupo denso y unido de empresas cuyas operaciones sistemáticas son planeadas, dirigidas y controladas por el innovador de la operación, denominado franquiciador. En general, las franquicias se caracterizan por tres rasgos en común:

1. El franquiciador posee una marca comercial o de servicio y concede licencias para su uso a los franquiciatarios a cambio de un pago de derechos.

2. El franquiciatario paga por el derecho de formar parte de un sistema. Los costos iniciales incluyen el arrendamiento del equipo y de las instalaciones, y generalmente una tarifa de licencia normal. Los franquiciatarios de McDonald’s invierten hasta 1,600 millones de dólares en la puesta en marcha de la franquicia. A continuación, el franquiciatario paga a McDonald’s un porcentaje determinado de las ventas más una cuota mensual de alquiler.

3. El franquiciador proporciona a sus franquiciatarios que asistan a “La Universidad de la Hamburguesa” en Oak Brook, Illinois, durante tres semanas, para aprender a administrar el negocio, y los franquiciatarios se comprometen a seguir ciertos procedimientos en la compra de materias primas.

4. El sistema de negocios en la franquicia es beneficioso tanto para el franquiciador como para el franquiciatario. Entre las ventajas que obtienen los franquiciadores se encuentra la motivación y el trabajo duro de individuos que son empresarios más que simples proveedores de mano de obra; la familiaridad de los franquiciatarios con las comunidades y las condiciones locales; y el gran poder de compra del franquiciador. Los franquiciatarios, por su parte, se benefician de entrar en un negocio con un nombre de marca conocido y aceptado. Así, le sresulta más fácil obtener préstamos de las institucioens financieras , al tiempo que reciben apoyo en áreas que van desde el marketing y la publicidad hasta la selección de la situación de la franquicia y la selección de personal.

Los franquiciatarios siempre caminan en la cuerda floja entre ser independientes y leales al franquiciador. Su independencia les permite mayor flexibilidad. Cuando Mike Roper abrió su primera franquicia Quiznos Sub al sur de Chicago en otoño de 2000, el sector de los restaurantes se encontraba al borde de la crisis tras la depresión más larga de los últimos 30 años. Sin embargo, las ventas aumentaron un 40% durante el segundo año de operaciones del establecimiento y superó con creces sus expectativas de crecimiento de tan sólo un 4%. Cada vez que el negocio decae, hace como si fuese el día de la inauguración, y vuelve a repartir cupones y galletitas para atraer a más clientes. “Cuando uno se juega su propio dinero, actúa de manera muy diferente. Se es más dinámico cada día“, afirma Roper.

SIn embargo, la explosión de las franquicias en los últimos años ha saturado considerablemente el mercado nacional. Para lograr un crecimiento consistente, las empresas miran al extranjero (McDonald’s tiene más de 30,00 restaurantes en 119 países fuera de Estados Unidos) o buscan ubicaciones poco tradicionales dentro del país. Se están abriendo franquicias en aeropuertos, estadios deportivos, planteles universitarios, hospitales, casinos, parques temáticos, salones de convenciones, e incluso en los barcos.

¿Dónde se encuentra McDonald's?