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La organización de una empresa está formada por sus estructuras, políticas y cultura, aspectos que pueden volverse disfuncionales consecuencia de los rápidos cambios en el ambiente de los negocios. Mientras que las estructuras y la política se pueden modificar, aunque con cierta dificultad, resulta mucho más complicado modificar la cultura de la empresa. No obstante, modificar la cultura corporativa de una empresa suele ser la clave para aplicar con éxito una nueva estrategia.

Pero, ¿qué es exactamente la cultura corporativa? Para la mayoría de los empresarios no resultaría sencillo definir este concepto, que algunos describen como “las experiencias, historias, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organización”. Sin embargo, si uno va a cualquier empresa, lo primero con lo que entra en contacto es con la cultura corporativa: la forma de vestir de los empleados, cómo se hablan entre sí y cómo saludan a los clientes.

Algunas veces, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgánica y se transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de los empleados. Tal es el caso del gigante de la informática Microsoft, que comenzó como una pequeña empresa. A pesar de haberse convertido en una empresa de 32,000 millones de dólares en 2003, Microsoft no ha perdido la cultura establecida por su fundador Bill Gates. De hecho, muchos son los que piensan que la cultura ultracompetitiva de Microsoft es la clave de su éxito y de su muy criticado dominio del sector informativo.

¿Qué ocurre cuando las pequeñas empresas crecen y tienen que consolidar una estructura más firme? Éste fue el caso de Yahoo! Inc. Cuando este icono de Internet enfrentaba problemas en 2001, el entonces nuevo director general, Terry Semel, impuso una cultura más prudente y conservadora en la empresa de Internet. En el nuevo Yahoo!, la espontaneidad ya no tiene cabida; y ahora lo que prevalece es el orden. Mientras que en el pasado las nuevas iniciativas que iban surgiendo de sesiones de lluvias de ideas se ponían en práctica cuanto antes, hoy son sometidas a numerosas pruebas y análisis formales. Las nuevas ideas surgen de las reuniones casi semanales de un grupo denominado “consejo de productos“, que evalúa los planes para garantizar que todos los productos reportarán beneficios a los negocios existentes de Yahoo!

¿Qué ocurre cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa común? En un estudio sobre 100 empresas que tuvieron fusiones problemáticas o fallidas, realizado por Coopers & Lybrand, 855 de los directivos entrevistados expresaron que las diferencias en las prácticas empresariales y en el estilo de la administración fueron el problema principal. Sin duda, éste fue el caso de la fusión entre la empresa alemana Daimler y Chrysler en 1998.

Las empresas de éxito podrían verse en la necesidad de adoptar un nuevo enfoque para diseñar su estrategia. El enfoque tradicional consiste en que al alta dirección diseña la estrategia y deja su aplicación en mano de los empleados de menor rango. Gary Hamel ofrece el enfoque opuesto, y afirma que las ideas estratégicas originales pueden surgir en cualquier nivel de la empresa. La alta dirección debería detectar y fomentar las nuevas ideas en tres grupos principales que suelen estar sobrepresentados a la hora de diseñar la estrategia de negocio: empleados alejados de la sede central de la empresa y empleados recién llegados a la industria en cuestión. Cada uno de estos grupos es capaz de desafiar la ortodoxia de la empresa y generar nuevas ideas.

Para desarrollar una estrategia se deben identificar y seleccionar posibles escenarios futuros. Royal Dutch / Shell Group ha sido pionero en esta labor. Un análisis de escenarios consiste en desarrollar panoramas plausibles para el futuro de una empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres. Los directivos tienen que plantearse cada escenario y preguntarse: ¿Qué hacemos si este escenario llega a presentarse? Entonces tienen que decidir qué escenario es más probable y estar atentos a las señales que, con el tiempo, confirman o contradicen dicho escenario.

Además de ampliar el tamaño del mercado, la empresa líder debe defender constantemente su negocio de los ataques de los rivales. La empresa líder es como un elefante atacado por un enjambre de abejas. Tropicana debe defenderse del jugo de naranja de Minute Maid, Duracell de Energizer, Hertz de Avis y Kodak de Fuji. En algunas ocasiones los competidores son nacionales, en otras extranjeros.

¿Qué puede hacer el líder del mercado para defender su territorio? La respuesta más preccisa es la innovación continua. La empresa líder debe encabezar el sector en el desarrollo de nuevos productos, los servicios a los clientes, la distribución eficaz y la reducción de costos. Así aumentaría sin cesar su competitividad y su valor para los consumidores.

Veamos cómo Caterpillar llegó a ser líder en el sector de maquinaria de construcción a pesar de que sus precios son más altos y de que tiene muchos competidores muy capaces como John Deere, J. I. Case, Komatsu y Hitachi. La combinación de diferentes políticas es la clave del éxito de Caterpillar.

- Resultados extraordinarios: Caterpillar fabrica maquinaria de gran calidad, conocida por su buen funcionamiento y duración, dos consideraciones clave para los compradores de maquinaria pesada.

- Una gran red de concesionarios: Caterpillar cuenta con el mayor número de concesionarios independientes especializados en maquinaria para la construcción, todos con una línea completa de equipos Caterpillar.

- Servicio Excelente: Caterpillar posee un sistema de venta de refacciones y servicio a nivel mundial que ningun competidor supera.

- Estrategia de línea completa: Caterpillar fabrica la totalidad de la línea de maquinaria de construcción para que los clientes realicen todas sus compras en la empresa.

- Buen funcionamiento: Caterpillar ofrece una amplia gama de opciones de financiamiento a sus clientes.

Para satisfacer las necesidades de los consumidores, existen tres enfoques: marketing reactivo, marketing anticipativo y marketing creativo. Con el marketing reactivo, el profesional de marketing detecta una necesidad y la satisface. Con el enfoque anticipativo, el profesional de marketing se adelanta a las necesidades que tendrá el consumidor en el futuro cercano. Con una estrategia creativa, el profesional del marketing descubre y genera soluciones que los consumidores no han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo.

Collins y Porras trataron la pregunta relativa a qué explica el éxito duradero de las empresas en un estudio que realizaron durante seis años, titulado Built to Last. Estos investigadores de Stanford identificaron dos empresas en cada uno de los 18 sectores analizados; a una la denominaban “empresa visionaria” y a la otra “empresa referente“. Las empresas visionarias eran reconocidas como líderes del sector y eran muy admiradas; definían objetivos ambiciosos más allá del solo hecho de ganar dinero. Asimismo, superaban a las empresas referentes con un margen considerable. Entre las empresas visionarias se encontraban General Electric, Hewlett-Packard y Boeing; las empresas de referencia correspondientes eran Westinghouse, Texas Instruments y McDonnell Douglas.

Los autores descubrieron características comunes entre las 18 empresas líderes. En primer lugar, cada una de las empresas visionarias tenía un conjunto de valores propios de los que no se desviaba. Así, IBM se ha aferrado a sus principios de respeto por el individuo, la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad a lo largo de toda su historia. Y Johnson & Johnson sostiene el principio de que su responsabilidad principal es hacia los clientes, la segunda hacia los empleados, la tercera hacia su comunidad, y la cuarta es con los accionistas. El segundo punto en común es que las empresas visionarias expresan sus objetivos en términos motivadores. Xerox quiere mejorar “la productividad de las empresas” y Monsanto “quiere ayudar a acabar con el hambre en el mundo”. Según Collins y Porras, el objetivo central de una empresa no debe confundirse con los objetivos o estrategias empresariales específicos, ni tampoco debe ser una simple descripción de la línea de productos de la empresa. El tercer punto en común es que las empresas visionarias han desarrollado una visión de su futuro y toman medidas para hacerla realidad. IBM trabaja para crear un liderazgo “centrado en redes” y no simplemente como un productor líder de equipos informáticos.

En su siguiente libro, Good to Great, Collins abundó en el tema de liderazgo duradero. Definió la transición de “ser bueno a ser el mejor” como un periodo de barbecho de 10 años al que le siguen 15 años de utilidades crecientes. Collins examinó todas las empresas que han formado parte del índice Fortune 500 (cerca de 1,400) y descubrió que 11 de ellas cumplían todos los requisitos: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo. Al comparar estas 11 empresas con las 11 empresas de referencia correspondientes, llegó a una serie de conclusiones. Mientras que las mejores empresas estaban repartidas por todos los sectores, Collins descubrió que la transición de ser bueno a ser el mejor no necesariamente exigía un director general altamente calificado ajeno a la empresa, ni tecnología de punta, ni una estrategia de negocio bien definida. Más bien la clave era una cultura corporativa que hiciera pensar y actuar a los empleados de una manera disciplinada. Los líderes con una mezcla de humildad personal e integridad profesional resultaban ser los más eficaces, y las empresas que habían pasado de “ser buenas a ser las mejores” se guiaban por valores y objetivos que iban más allá del solo hecho de ganar dinero.

Adidas, cuya participación en el mercado es de 34% de acuerdo a NPD Sports Tracking Europey Sportsca, anunció su asociación con Continental, empresa fabricante de llantas para automóviles del mercado europeo, para suministrar a la marca con los más novedosos compuestos de caucho para calzado deportivo.

Ambas compañías fueron patrocinadores oficiales de la Copa FIFA 2010 en Sudáfrica y lo serán de la Copa FIFA 2014 a celebrarse en Brasil.

“Estamos encantados de aplicar la experiencia en caucho de Continental a nuestro calzado deportivo. Los compuestos de Continental proveen una mejora significativa en adherencia sobre todas las superficies y condiciones meteorológicas. Hay un potencial enorme en esta colaboración y esperamos desarrollarlo aún más”, aseguró Tim Robinson, gerente de proyecto senior del equipo de innovación de Adidas, donde se inició y desarrolló esta colaboración.

La marca deportiva, que calcula ingresos de al menos mil 500 millones de euros en la categoría de fútbol, informó que el calzado Supernova Riot 3, que ya se encuentra disponible en punto de venta, es el primer calzado de trail running que utiliza caucho provisto por Continental.

Silent Star Wars

The Latest Incredible India Commercial, Directors Cut

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Teenage Dream & Just the way you are – Acapella Cover – Katy Perry – Bruno Mars – Mike Tompkins

Japanese Glass Ball Performer (Contact Juggling)

Muchas empresas que fueron líderes hasta 70 años todavía lo son en la actualidad: Kodak, Wrigley’s, Coca-Cola, Heinz y Campbell Soup. Lo lograron esforzándose constantemente por mejorar sus productos, sus servicios y su marketing.

El brand equity se refuerza con actividades de marketing que transmitan a los consumidores el significado de la marca de forma consistente, en relación con: 1. ¿Qué productos representa la marca, qué ventajas ofrece, y qué necesidades satisface?, y 2. ¿Cómo contribuye la marca a que estos productos sean superiores, y qué asociaciones de marca sólidas, favorables y exclusivas deberían existir en la mente de los consumidores? Nivea, una de las marcas europeas más fuertes, amplió el significado de su marca, desde una marca de crema a una marca de higiene personal gracias a que realizó extensiones de marca diseñadas y aplicadas meticulosamente, y a qué reforzó la promesa existente de Nivea, “suave“, “delicada” y “cuidada“, en un contexto más amplio.

Para reforzar el brand equity, la innovación y la relevancia son fundamentales a través de todo el programa de marketing. Los mercadólogos deben introducir nuevos productos y desarrollar nuevas actividades de marketing que satisfagan plenamente al mercado meta. La marca siempre debe ir hacia delante, pero en la dirección correcta. El departamento de marketing simpre trata de encontrar ofertas nuevas y convincentes, y el modo de comercializarlas. Las marcas que no consiguen hacer esto con éxito, como Kmart, Levi-Strauss, Motgomery Ward, Oldsmobile y Polaroid, ven cómo se tambalea, e incluso desaparece, su posición de líderes del mercado.

Un elemento muy importante a considerar cuando se refuerza una marca es la consistencia del respaldo de marketing que recibe ésta, en términos de cantidad y calidad. La consistencia no significa uniformidad o invariabilidad: a veces es necesario realizar multitud de cambios tácticos para mantener el empuje y la dirección de la marca. Sin embargo, a menos que se presente algún cambio en el entorno de marketing, no será necesario desviarse de un posicionamiento de éxito. En estos casos, mantener y defender ante todo las fuentes generadoras de brand equity.

Al administrar el bran equity es importante conocer las relaciones de equilibrio entre las actividades de marketing que fortalecen la marca y refuerzan su significado y aquellas que intentan tomar prestado brand equity para cosechar beneficios financieros. En un momento dado, si no se logra reforzar la marca, la conciencia de marca disminuirá y la imagen de marca se debilitará.

Otra forma de añadir valor para el cliente es mediante un estilo y un diseño distintivos del producto. El diseño es un concepto más general que el estilo. El estilo no sólo describe la apariencia de un producto. Los estilos pueden ser atractivos o aburridos.

Un estilo sensacional puede captar la atención y producir una estética agradable, pero no necesariamente hace que el producto tenga un mejor desempeño. A diferencia del diseño, el estilo es más profundo: llega hasta el corazón mismo del producto, un buen diseño y apariencia contribuyen a la utilidad del producto.

Un buen diseño inicia con un entendimiento profundo de las necesidades de los clientes. Más allá del simple hecho de crear los atributos de un producto o servicio, implica conformar la experiencia del los clientes con el producto o servicio. Por ejemplo, Kaiser Permanente, la organización para el mantenimiento de la salud más grande en Estados Unidos, tiene cientos de consultorios médicos y hospitales. Recientemente contrató a IDEO, una firma de diseño, para crear la siguiente generación de instalaciones médicas. Gracias al novedoso proceso de diseño de IDEO, resultó ser un fascinante viaje de autodescubrimiento.

Para empezar, las enfermeras, los médicos y los directores de los centros se unieron con los científicos sociales, diseñadores, arquitectos e ingenieros de IDEO y observaron a los pacientes en su ruta hacia instalaciones médicas Kaiser. En ocasiones incluso tomaron el papel de pacientes y juntos llegaron a conclusiones sorprendentes. Los arquitectos de IDEO revelaron que los pacientes y las familias a menudo se sentían contrariados antes de ver al médico porque registrarse se volvía una pesadilla y las salas de espera eran incómodas.

Los psicólogos congnoscitivos de IDEO indicaron que mucha gente visitaba a los médicos en compañía de un pariente o amigo, al cual no se le permitía permanecer con el paciente,  por lo que éste se sentía  aislado  y nervioso. Los sociólogos de IDEO explicaron que los pacientes detestaban las salas de espera de Kaisen, porque con frecuencia tenían que esperar solos y medio desnudos por 20 minutos, sin nada que hacer, rodeados de jeringas intimidantes. IDEO y Kaiser concluyeron que aún, cuando las personas salían con un tratamiento y curadas, su experiencia podía ser muy desagradable.

¿Qué debían hacer? Después de trabajar con IDEO, Kaiser se dio cuenta que no necesitaba muchos costosos edificios nuevos, sino que debería revisar la experiencia del paciente. Kaiser aprendió que la búsqueda de ayuda médica es similar a ir de compras: es una experiencia social que se comparte con otras personas.

De este modo Kaiser necesitaba ofrecer salas de espera más cómodas y una recepción con indicaciones claras; salas de exploración más grandes, con espacio y cortinas para tres o más personas, de manera que los pacientes se sintieran con más comodidad y privacidad. Además requería de corredores especiales para que el personal fuera más eficiente. “IDEO demostró que nosotros diseñamos experiencias humanas, no edificios”, afirmaba el director de servicios de operaciones médicas de Kaiser y cumplir con ciertas recomendaciones no implicaban una gran inversión de capital.

A través de internet pueden obtener información relevante sobre las debilidades y fortalezas de los productos de la competencia y consultar clasificaciones de productos, servicios y proveedores. Para ello tienen cuatro alternativas.

• Foros independientes de bienes de consumo y servicios. Algunos ejemplos de este tipo de foros son sitios Web muy conocidos, como Epinions.com, Rateital.com, Consumerreview.com y Bizrate.com. Este último combina dos fuentes de información de consumidores: las aportaciones de sus 1.2 millones de usuarios que voluntariamente clasifican productos e informan sobre los mismos para orientar a otros compradores, y los resultados de encuestas sobre calidad de servicio, realizadas a clientes de empresas registradas en Bizrate. Estos sitios tienen la ventaja de no depender de los fabricanes o de las empresas de servicios, lo que reduce su parcialidad.
• Sitios de información de distribuidores y agentes de ventas. Estos sitios ofrecen reseñas tanto positivas como negativas de productos o servicios, pero son los propios establecimientos o los distribuidores los que crean el sitio. Por ejemplo, Amazon.com ofrece la posibilidad de proporcionar retroalimentaición sobre productos, especialmente sobre libros, a clientes, lectores, editores y otras personas interesadas. Enlace.com es una empresa de servicios profesionales que permite a los contratistas describir su nivel de satisfacción con los subcontratados y detallar sus experiencias.
• Sitios combinados que ofrecen reseñas de consumidores y opiniones de expertos. Este tipo de sitios es especialmente abundante enel sector financiero y en el sector de tecnología de punta, puesto que sus productos requieren conocimientos profesionales. Zdnet.com, un asesor en línea de productos tecnológicos, ofrece comentarios y evaluaciones de los consumidores sobre facilidad de uso, características y estabilidad, así como las reseñas de expertos. Zdnet resume el número de evaluaciones positivas y negativas y el número de descargas durante un determinado periodo (normalmente una semana o un mes) para cada software. La ventaja de este tipo de sitios reside en que un proveedor puede comparar las opiniones de los expertos con las de los consumidores.
• Sitios de quejas para consumidores. Estos foros están diseñados, especialmente, para clientes insatisfechos. Generalmente la mayoría de los usuarios de los foros de opinión tienden a hacer comentarios positivos por los incentivos financieros y por las potenciales demandas que pueden originar comentarios difamatorios o calumnias. Sin embargo, algunos sitios Web ofrece un foro de quejas con un moderador. Por ejemplo, Planetfeedback.com permite a los consumidores expresar sus experiencias negativas con determinadas empresas. Otro sitio, Complaints.com, está dedicado a los consumidores que quieren gritar a los cuatro vientos sus frustaciones con determinadas empresas u ofertas.

A partir del próximo mes de septiembre, Porsche AG, ofrecerá un Powerkit para el modelo Panamera Turbo, que aumentará la potencia del motor en 40 hp, alcanzando así 540 hp. Además, se ofrecerá el Sport Design Package y los nuevos rines Panamera Sport de 20 pulgadas los cuales ampliarán las posibilidades de individualización de la gama del Gran Turismo.

Los elementos clave del Powerkit para el Panamera Turbo, son dos nuevos turbocompresores con rotores de turbina de titanio y aluminio. El control del motor fue adaptado conforme a esto y por lo tanto, el resultado es una sensible mejora de la respuesta del motor. El par máximo aumentó a 750 Nm. Si en conjunto con el paquete Powerkit se utiliza la modalidad de potencia adicional (overboost) incluida en el paquete Sport Chrono opcional, el par máximo llega a 800 Nm. En la modalidad Sport Plus, el Panamera Turbo acelera de 0 a 100 km/h en 3,9 segundos (0.1 segundos más rápido que la versión base). Una vez más, esto es una demostración de la filosofía Porsche Intelligent Performance.

Con el nuevo Sport Design Package, Porsche ofrece a los clientes del Panamera una posibilidad más de personalizar visualmente sus autos. El paquete incluye la pintura exclusiva de la parte delantera al color exterior, con parrillas negras en las tomas de aire, faldones laterales individuales y los bajos de carrocería del panel trasero con difusor y aletas estándar, pintados del color exterior.

A partir de octubre de 2010, el Sport Design Package estará disponible en Porsche Exclusive  o para la actualización de vehículos, en  Porsche Tequipment. Con los programas Porsche Exclusive y Porsche Tequipment, Porsche AG, ofrece la posibilidad de personalizar todos los modelos Porsche y ampliar las posibilidades del equipo estándar para adecuar el vehículo a los deseos personales y exclusivos de cada cliente.